Vom Kosten- zum Profitcenter: Transformation des Einzelhandels-E-Commerce

Ein E-Commerce-Profitcenter ist eine Online-Geschäftseinheit, die einen messbaren finanziellen Ertrag erwirtschaftet, nachdem die Kosten für Traffic-Akquise, Technologie, Fulfillment und Betrieb berücksichtigt wurden. Umsatzwachstum steht neben Marge, Kostenstruktur und Vorhersagbarkeit als Kernindikatoren für die Leistung. Für Führungskräfte der C-Ebene verwandelt dieses Modell E-Commerce in eine verwaltete Geschäftslinie mit klarer Verantwortlichkeit anstelle einer offenen Ausgabe, die an Experimente gebunden ist.

Diese Unterscheidung erklärt, warum das Denken in Profitcentern auf Führungsebene an Bedeutung gewonnen hat. Ihr Fokus wird auch durch die breitere Marktentwicklung angetrieben, da E-Commerce Prognosen zufolge bis 2026 einen größeren Anteil am gesamten Einzelhandel einnehmen wird.

Sobald Online-Verkäufe anhand von Deckungsbeitrag und operativer Hebelwirkung bewertet werden, werden Entscheidungen über UX, Technologie und Beschaffung zu finanziellen Entscheidungen und nicht zu taktischen Diskussionen.

Strukturelle Eigentumsdefizite

Viele Einzelhandelsunternehmen betreiben E-Commerce gleichzeitig über Marketing, IT, Betrieb und externe Anbieter. Fragmentierte Eigentumsverhältnisse erschweren die Zuweisung einer klaren finanziellen Verantwortung, und kein einzelnes Team ist für die Gewinn- und Verlustrechnung des Kanals verantwortlich. Diese Lücke wird immer teurer, da der digitale Handel weltweit weiter wächst, was die Opportunitätskosten einer langsamen Ausführung und unklaren Verantwortlichkeit erhöht.

Conversion-Verluste, die in den täglichen Betrieb einfließen

Eine niedrige Conversion kann die Rentabilität still und leise schmälern, bevor Skalierung ein Faktor wird. Laut einer Studie des Baymard Institute liegt die globale durchschnittliche Warenkorbabbruchrate bei etwa 70 %, was bedeutet, dass etwa sieben von zehn Käufern, die Produkte in einen Warenkorb legen, ihren Kauf nicht abschließen. Dies stellt einen erheblichen Teil der verlorenen E-Commerce-Einnahmen dar, die nie in Verkäufe umgewandelt werden, weshalb viele Teams Anstrengungen zur Reduzierung von Warenkorbabbrüchen priorisieren.

Externe Abhängigkeiten, die die Kosten in die Höhe treiben

Einzelhandelsplattformen sind oft auf kostenpflichtige Vermittler für Rechnungsstellung, Bestandssynchronisierung und andere Integrationen angewiesen. Diese Dienste verursachen Transaktionsgebühren, die mit zunehmendem Volumen steigen, was die finanzielle Transparenz erschwert und die E-Commerce-Betriebskosten (OPEX) in die Höhe treibt, ohne proportionale Einnahmen zu generieren.

Technologieentscheidungen ohne Fokus auf E-Commerce-Profitcenter

Plattformentscheidungen, die einen schnellen Start gegenüber sauberen Datenflüssen und stabiler Leistung priorisieren, führen zu einer langfristigen Wartungsbelastung. Von Google zusammengestellte Daten zeigen, dass eine Verzögerung der Ladezeit von Mobilseiten um eine Sekunde die Conversions um bis zu 20 % reduzieren kann. Langsame Erlebnisse beeinträchtigen nicht nur die Conversion, sondern erhöhen auch den Support- und Engineering-Aufwand. 

Mehrere Analysen haben gezeigt, dass Ladezeiten und Nutzerinteraktion eng miteinander verbunden sind und Verbesserungen der Leistung oft mit messbaren Steigerungen der Nutzeraktionen korrelieren, die sich auf den Umsatz auswirken.

Der nächste Abschnitt erläutert, wie Intersport diese spezifischen Belastungen in Partnerschaft mit FlexMade angegangen ist, mit messbaren Veränderungen, die Kosten und Umsatz im E-Commerce neu ausbalanciert haben.

Vor der Transformation des Einzelhandels-E-Commerce betrachtete Intersport seinen Online-Kanal eher als notwendige Präsenz denn als kommerziellen Motor. Fast der gesamte Umsatz wurde in den physischen Geschäften generiert, während der E-Commerce mit begrenzten Erwartungen eine unterstützende Rolle spielte. Diese Denkweise beeinflusste Investitionsentscheidungen und die operative Struktur.

Geschäftliche Ausgangslage

Der digitale Umsatz machte etwa 1–3 % des Gesamtumsatzes aus. Die monatlichen Online-Bestellungen bewegten sich um die 50, ein Volumen, das zu gering war, um eine sinnvolle Hebelwirkung zu erzielen oder tiefgreifendere Optimierungsarbeiten zu rechtfertigen. Marketingaktivitäten brachten Traffic auf die Website, doch dieser Traffic führte selten zu einer nennenswerten Anzahl von abgeschlossenen Käufen.

Operative Realität

Mehrere geschäftskritische Prozesse liefen außerhalb der Kernplattform ab. Rechnungsstellung, Rückerstattungen und Bestandssynchronisation stützten sich auf Drittanbieter-Proxys, die mit dem ERP-System verbunden waren. Diese Vermittler verursachten Latenzzeiten und wiederkehrende Gebühren und erschwerten gleichzeitig die Rückverfolgung von Problemen zu einem einzigen Verantwortlichen. Überverkäufe und verzögerte Bestandsaktualisierungen traten regelmäßig auf, was zu zusätzlicher manueller Arbeit für die operativen Teams führte.

Kostenprofil

Die Betriebskosten für den E-Commerce stiegen stetig, ohne dass der Umsatz entsprechend stieg. Die Ausgaben für Infrastruktur, Integrationsgebühren und Support-Aufwand stiegen zwar, führten aber nicht zu einem nachhaltigen Bestellwachstum. Die Finanzprognose blieb schwierig, da die variablen Kosten mit der Nutzung skalierten, während Leistungsengpässe das Aufwärtspotenzial begrenzten.

In dieser Phase stand die Führung vor einer klaren Einschränkung. Die Fortsetzung des bisherigen Weges bedeutete höhere Ausgaben bei begrenzter Rendite. Jede Verbesserung musste innerhalb eines festen Budgets erfolgen und innerhalb von Monaten statt Jahren spürbare Auswirkungen auf das Geschäft zeigen. 

Wie die Führungskräfte die Entscheidungen formulierten

Bevor mit den Implementierungsarbeiten begonnen wurde, einigte sich die Führungsebene darauf, wie Entscheidungen für die Transformation des Einzelhandels-E-Commerce bewertet werden sollten. Der Leitgedanke war, dass jede Änderung die finanziellen Ergebnisse innerhalb des bestehenden Budgets verbessern musste. Diese Regel schloss frühzeitig eine breite Palette von Optionen aus und trug dazu bei, die Aufmerksamkeit auf Maßnahmen mit direkten Auswirkungen auf das Geschäft zu lenken.

Die ersten beiden Ziele waren die Kostenkontrolle und die Reduzierung der Warenkorbabbrüche, um die Conversion-Rate im E-Commerce zu erhöhen. Der Traffic erreichte bereits die Website, doch ein großer Teil der potenziellen Bestellungen verschwand während des Bezahlvorgangs. Eine Erhöhung der Ausgaben für die Kundenakquise unter diesen Bedingungen hätte die Ineffizienz noch verstärkt. Die Verbesserung der Conversion versprach schnellere Umsatzeffekte, ohne die Marketingkosten zu erhöhen, was sie auf Führungsebene zum am besten zu rechtfertigenden Ausgangspunkt machte.

Budgetbeschränkungen verstärkten diesen Fokus. Da kein Spielraum für zusätzliche Infrastrukturausgaben oder einen Plattformwechsel bestand, priorisierte die Führungsebene Änderungen, die Reibungsverluste und wiederkehrende Gebühren reduzierten. Bezahlte Vermittler und undurchsichtige Integrationen erwiesen sich als Kostentreiber, die nur einen begrenzten strategischen Wert boten. Die Verlagerung dieser Abläufe näher an das Kerngeschäft versprach Einsparungen und gleichzeitig eine bessere Transparenz.

Expansionsinitiativen wurden bewusst sequenziert. Neue Märkte, Funktionserweiterungen und breitere Experimente wurden so lange zurückgestellt, bis der Online-Kanal eine stabile Wirtschaftlichkeit aufwies. Der frühe Erfolg wurde anhand konkreter Signale wie Bestellvolumen, Betriebskosten des E-Commerce und betriebliche Zuverlässigkeit und nicht anhand weicherer Engagement-Metriken definiert.

Diese Formulierung schuf eine Übereinstimmung zwischen Geschäfts- und Lieferteams. In Zusammenarbeit mit FlexMade ging Intersport mit einer gemeinsamen Vorstellung davon voran, was wichtig ist.

The effect of these changes became visible quickly once performance was tracked against financial metrics expected from an ecommerce profit center. Order volume, cost structure, and operational stability all moved in the same direction, creating a compounding positive effect. These figures reflect operational data from the Intersport program and illustrate how revenue growth and cost reduction reinforced each other.

Fixing conversion where revenue leaked

Checkout and product flows were our first focus because they directly influenced order volume. Google reports that 53% of mobile users leave sites that take longer than three seconds to load. Simplified navigation, clearer pricing, and faster page response reduced friction during purchase. These improvements helped increase ecommerce conversion rate without raising traffic spend. As efforts to reduce cart abandonment took effect, existing demand began translating into completed orders. This created an immediate revenue increase.

Bringing core processes in-house

Several high-impact workflows were moved out of third-party services and into internal systems. Invoicing, refunds, and stock handling became part of the core platform logic instead of external black boxes. This change lowered recurring fees, reduced latency, and improved visibility across operations. Annual savings reached €40–45k while support effort dropped due to fewer failure points.

Using a proven technical baseline

Rather than experimenting with untested setups, the team relied on an architecture already validated in large-scale retail. FlexMade reused patterns that had worked in previous commerce projects and adapted them to Intersport’s processes. This led to shorter delivery timelines and decreased risks, while the team could focus on refinement instead of rebuilding fundamentals.

Together, these decisions transformed the online store into an ecommerce profit center with growing order volume and lower ecommerce operating costs (OPEX).

Growth in Numbers

The effect of these changes became visible quickly once performance was tracked against financial metrics expected from an ecommerce profit center. Order volume, cost structure, and operational stability all moved in the same direction, creating a compounding positive effect. These figures reflect operational data from the Intersport program and illustrate how revenue growth and cost reduction reinforced each other.

Das Ergebnis bei Intersport wurde nicht durch eine einzelne Entscheidung oder eine einmalige Optimierung erzielt, sondern durch eine strukturierte Transformation des Einzelhandels-E-Commerce mit klaren Prioritäten. Sie folgte einer wiederholbaren Reihe von Maßnahmen, die Führungskräfte im Einzelhandel anwenden können, wenn ein Online-Kanal trotz stetiger Investitionen schwache Erträge aufweist.

In diesem Abschnitt bieten wir wiederverwendbare Lektionen für den Einsatz an, wenn Sie Warenkorbabbrüche reduzieren, die E-Commerce-Conversion-Rate erhöhen und die E-Commerce-Betriebskosten senken wollen, ohne das Risiko zu erhöhen.

Klare finanzielle Verantwortung zuweisen

Behandeln Sie E-Commerce als eine Geschäftseinheit mit definierten Umsatz-, Kosten- und Margenzielen. Ein verantwortlicher Eigentümer verändert die Art und Weise, wie Prioritäten gesetzt und Kompromisse bewertet werden.

UX-Arbeit an Umsatzkennzahlen koppeln

Conversion, Abschluss der Kaufabwicklung und Bestell-Erfolgsrate sollten neben den Traffic-Metriken in den Executive-Dashboards stehen. Dies erleichtert die Rechtfertigung von UX-Investitionen mit finanziellen Auswirkungen.

Warenkorbabbrüche reduzieren, bevor mehr Traffic gekauft wird

Hohe Abbruchraten verstärken die Akquisitionskosten, ohne den Umsatz zu steigern. Die Behebung von Problemen bei der Checkout-Optimierung und der Performance bringt oft schneller eine Rendite als die Erhöhung des Marketingbudgets.

Prozesse internalisieren, die die Marge definieren

Rechnungsstellung, Rückerstattungen und Bestandslogik wirken sich direkt auf die Kosten und das Kundenvertrauen aus. Die interne Abwicklung dieser Workflows verbessert die Transparenz und senkt die laufenden Gebühren.

Architekturen wiederverwenden, die sich bereits bewährt haben

Der Start mit einer validierten technischen Grundlage verkürzt die Lieferzyklen und begrenzt das Risiko. Die Teams verbringen weniger Zeit mit der Behebung struktureller Probleme und mehr Zeit mit der Verfeinerung der Performance.

E-Commerce-Betriebskosten wöchentlich verfolgen

Regelmäßige Einblicke in die E-Commerce-Betriebskosten (OPEX) erleichtern das frühzeitige Erkennen des Kostenwachstums. Dies unterstützt eine bessere Planung bei steigendem Bestellvolumen.

Wachstum über den ersten Markt hinaus planen

Selbst ein Geschäft in einem einzigen Land profitiert von einer Multi-Market-Denkweise. Standardisierte Datenmodelle und Workflows reduzieren den zukünftigen Expansionsaufwand und die Kosten.

Diese Schritte bilden die Grundlage für eine Transformation des Einzelhandels-E-Commerce, die langfristige Rentabilität anstelle kurzfristiger Gewinne unterstützt. Der nächste Abschnitt fasst die wichtigsten Erkenntnisse für Führungskräfte zusammen, die ihre eigenen Online-Kanäle bewerten.

Der größte operative Unterschied ergab sich aus der Rückgewinnung der Kontrolle über die zentralen Arbeitsabläufe. Zuvor waren Rechnungsstellung, Rückerstattungen und Bestandssynchronisation von externen Vermittlern abhängig, die mit dem ERP-System verbunden waren. Jede zusätzliche Ebene erhöhte die Kosten, die Reaktionszeit und den Koordinationsaufwand.

Nach der Internalisierung befanden sich diese Prozesse innerhalb des Auftragsverwaltungsflusses. Die Daten wurden direkt zwischen den Systemen ausgetauscht, die Verantwortlichkeiten wurden klarer und Vorfälle ließen sich leichter nachverfolgen und beheben. Finanziell gesehen entfielen wiederkehrende Gebühren. Operativ gesehen verbrachten die Teams weniger Zeit mit der Bearbeitung von Ausnahmen und mehr Zeit mit der Verbesserung des Durchsatzes.

Diese Änderung verbesserte auch die Planungsgenauigkeit. Die Kosten skalierten nicht mehr unvorhersehbar mit dem Transaktionsvolumen, und die Führungsebene erhielt einen klareren Einblick, wie sich operative Entscheidungen auf den E-Commerce-ROI auswirken. 

• Transformation des Einzelhandels-E-Commerce wird profitabel, sobald es als Geschäftsbereich mit klaren Verantwortlichkeiten, finanziellen Zielen und einer Rechenschaftspflicht geführt wird, die die Offline-Kanäle widerspiegelt.

• Konversion und Checkout-Optimierung haben einen direkten Einfluss auf die Umsatzeffizienz und sollten als finanzielle Hebel und nicht als Details der Benutzeroberfläche behandelt werden.

• Das Einbringen von margenbestimmenden Prozessen in die Kernplattform senkt die laufenden Gebühren, verbessert die Transparenz und vereinfacht die operative Kontrolle.

• Bestellwachstum und niedrigere E-Commerce-Betriebskosten verstärken sich gegenseitig, wenn technische Entscheidungen die Skalierung unterstützen, ohne den Overhead zu erhöhen.



• Eine validierte Grundlage erleichtert es, den Online-Umsatz zu einem bedeutenden Anteil am Gesamtumsatz auszubauen, ohne strukturelle Entscheidungen erneut zu treffen.

Die Intersport Fallstudie zur digitalen Transformation im Einzelhandel zeigt, dass profitabler E-Commerce keine unbegrenzten Budgets, aggressives Traffic-Wachstum oder ständige Plattformänderungen erfordert. Entscheidend war die Disziplin bei der Entscheidung, wo Geld, Verantwortung und Aufwand hingehören. Sobald die Führungsebene den Online-Kanal als ein E-Commerce-Profitcenter mit klaren Inputs und Outputs behandelte, wurden die Entscheidungen klarer und die Ergebnisse besser vorhersehbar.

Die Transformation des E-Commerce im Einzelhandel unterstreicht auch einen oft übersehenen Punkt. E-Commerce scheitert selten, weil die Nachfrage fehlt. Er scheitert, weil Struktur, Kostenkontrolle und Ausführung nicht synchron sind. Wenn Sie die E-Commerce-Conversion-Rate erhöhen, Kernprozesse näher an das Geschäft heranführen und die Technologie die Skalierung unterstützt, ohne die Gemeinkosten in die Höhe zu treiben, verhält sich der Online-Umsatz wie eine echte Geschäftseinheit.

FlexMade x Intersport Beispiel für die Transformation des E-Commerce im Einzelhandel beweist, dass selbst ein Kanal, der bei 1–3 % des Umsatzes stagniert, zu einem bedeutenden Faktor werden kann, sobald Entscheidungen eher von wirtschaftlichen Überlegungen als von Gewohnheit geleitet werden.

Diese Zahlen liefern einen externen Kontext für die oben beschriebenen Geschäftsergebnisse und helfen, den Fall in weit verbreiteten Einzelhandelsmustern zu verankern.

Der durchschnittliche Warenkorbabbruch im E-Commerce liegt bei ~70 %.

Quelle: Baymard Institute, basierend auf groß angelegten Studien zur Benutzerfreundlichkeit von Checkouts

https://baymard.com/lists/cart-abandonment-rate 

Zusätzliche Kosten, erzwungene Kontoerstellung und lange Bestellvorgänge sind die Hauptursachen für den Abbruch.

Quelle: Baymard Institute, Checkout UX Research

https://baymard.com/checkout-usability 

Eine Sekunde Verzögerung auf mobilen Seiten kann die Conversion-Rate um bis zu 20 % reduzieren.

Quelle: Think with Google, mobile Performance-Forschung

https://www.thinkwithgoogle.com/marketing-strategies/app-and-mobile/mobile-page-speed-conversion-data/ 

53 % der mobilen Nutzer verlassen eine Website, deren Ladezeit länger als drei Sekunden dauert.

Quelle: Think with Google, Studien zum Konsumentenverhalten

https://www.thinkwithgoogle.com/consumer-insights/consumer-trends/mobile-site-load-time-statistics/ 

77 % der europäischen Internetnutzer haben im Jahr 2024 mindestens einen Online-Kauf getätigt.

Quelle: Eurostat, E-Commerce-Statistiken für Privatpersonen

https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=E-commerce_statistics_for_individuals 

Einzelhändler mit integrierten Online- und Offline-Aktivitäten erzielen eine höhere Kundenbindung und einen höheren Lifetime Value.

Quelle: Harvard Business Review, „Eine Studie mit 46.000 Käufern zeigt, dass Omnichannel-Retailing funktioniert“

https://hbr.org/2017/01/a-study-of-46000-shoppers-shows-that-omnichannel-retailing-works 

Die weltweiten E-Commerce-Umsätze werden voraussichtlich jedes Jahr steigen, mit einem stetigen Anstieg des Marktanteils am gesamten Einzelhandel; Prognosen deuten darauf hin, dass der Anteil des E-Commerce im Jahr 2026 über 21 % liegen könnte.

Quelle: eMarketer globale E-Commerce-Prognosen

https://alloutseo.com/ecommerce-stats/ 

Studien zur Marktgröße im E-Commerce zeigen, dass der globale Wert des digitalen Handels weiterhin zweistellig wächst, was die wachsende wirtschaftliche Bedeutung und Relevanz verdeutlicht.

Quelle: UNCTAD

https://unctad.org/system/files/official-document/dtlecde2024d3_en.pdf?utm_source=chatgpt.com